天美果冻麻花大全

　　开栏的话
　　为深入学习贯彻习近平总书记对于国有公司改革发展和党的建设的重要论述精神，贯彻落实党中央、国务院对于深入实施国企改革叁年行动的重大决策部署，落实国资委“学先进、抓落实、促改革”专项行动要求，搭建天美果冻麻花大全改革成果展示和经验交流平台，持续推动全面深化改革，不断加大改革攻坚力度，激发高质量发展活力，自即日起，天美果冻麻花大全官方微信特开辟“改革进行时”专栏，推出天美果冻麻花大全改革系列报道。今天推出天美果冻麻花大全旗下中船九江海洋装备（集团）有限公司篇。

　　实事求是促改革  凝心聚力求发展

　　天美果冻麻花大全旗下中船九江海洋装备（集团）有限公司（九江公司）下辖中船九江消防设备有限公司（中船消防）、江西中船航海仪器有限公司（中船航仪）、九江海天设备制造有限公司（九江海天）、江西朝阳机械有限公司（江西朝阳）、九江中船贸易有限公司（九江贸易）等五家全资子公司，委托管理九江精密测试技术研究所（九江精密），直接管理中船九江锅炉有限公司（中船锅炉，股权上是九江公司的叁级单位）。目前已发展形成了消防及安全工程、锅炉及热能工程、材料及内装工程、惯导及测试计量、特装及重型装备等五大传统产物集群，并积极培育和拓展战略性新兴产业。

　　一 改革情况概述

　　九江地区各企事业单位主要是上世纪六十年代初由上海、大连等一线城市相关单位搬迁、援建而成，后由于主体工程下马，各单位纷纷自谋生路。经过多年奋斗，各单位形成了各具特色的产业和发展模式，但总体发展质量明显偏低，主要表现在：一是各单位经济发展呈现小、散、弱的特点，无法形成规模优势，普遍存在管理资源浪费、管理效率偏低的情况，各单位地域分布在九江各县区且互不关联，各单位盈利能力较低，个别单位甚至已被纳入特困公司名单。二是科技创新能力不足，产物层级和附加值低，市场竞争力弱。叁是思想保守，创新发展理念缺乏，有效的激励约束机制尚未建立。

　　为了改善九江地区各单位的发展困局，2013年起，在集团公司的指导下，九江地区公司主导开启了区域多单位整合改革发展的研究、探索和准备工作。2019年1月21日，集团公司批复同意九江公司全面实体化改革框架方案,正式把九江地区各单位的人、财、物等各项发展决策权力赋予九江公司，要求九江公司围绕集团公司“改革发展先行试验区和机电装备产业集聚区”建设工作，切实推动实体化改革，实现一体化发展，九江公司全面实体化改革正式启动。

　　实施全面实体化改革以来，九江公司经济运行质量持续提升，集聚发展态势基本形成，所属单位处僵治困阶段性任务顺利完成，锅炉、消防、内装等产物产业对集团公司总装造船业的支撑能力有明显提升，科技创新平台顺利建成，用工总量大幅下降，人员结构得到优化，激励约束机制不断完善，干部员工积极性主动性明显提高。九江公司在集团公司年度经营业绩考核中连续获得础级评价。

　　二 重点改革举措

　　实施全面实体化改革以来，九江公司以提高九江公司整体发展质量效率为基本出发点，努力发挥九江公司和成员单位两级积极性，打造和完善“战略+运营”的实体化改革管控模式。积极建设集团公司区域性整合实体化改革试验田、全面深化国企改革实验田、合规推进改革的试验田。

　　（一）坚持统分结合、提升管理效率、全面推进实体化改革

　　1.改革管理体制，实施“五个统一”。

　　九江公司基于特定的产业结构，差异明显的个体发展阶段，明确了对成员单位实施“战略+运营”型的管控模式。明晰权责边界和责任清单，由九江公司对有关共性职能管理实施“五个统一”，强化本部决策、经营、管理、服务的能力，努力建设顶层管控有力、基层充满活力、运营管理高效的现代化管理体系，着力提升九江公司总体管控效率和引领发展的能力。

　　一是实施规划建设管理统一。九江公司组织主导总体战略规划编制，各单位报批各自产物产业板块的专项规划；固定资产能力建设项目由九江公司统一组织、编报、实施，科技委提供技术支持，各单位提供基础支撑；股权投资及股东事务管理由九江公司统一实施，各单位协助履行法定程序。
　　二是实施人力资源管理统一。九江公司实施制度顶层设计、干部管理、薪酬体系、用工管理、培训体系、职业发展、职称评定七个模块集中管控。加强干部管理，将各单位中层干部统一纳入九江公司党委管理；规范岗位与薪酬管理，组织完成叁个岗位序列职务评审，实现岗位薪酬体系一体化管理；统一招聘和统筹培训；全面启动实施“以质量换数量”工作，全面实体化改革后九江公司共精减288人，同时引进以985/211高校毕业生和硕士研究生为主的研发等高端人才40余人，市场化招聘了两名高级管理人员，坚持裁冗与引才相结合，优化了人员素质和岗位结构。
　　叁是实施物资采购管理统一。成立采购中心，按照“叁个有利于”原则，即有利于降低采购成本、有利于提高采购效率、有利于防范廉洁风险，结合集团公司物资采购领域深化改革和管理提升专项行动要求，构建九江公司集中统一的物资采购管理新体系，打造九江公司历史上第一个全新的物资集中采购平台。各单位生产生活所需物资由九江公司采购中心统一实施采购，实现了九江公司采购业务集中统一管理。
　　四是实施财务管理统一。成立财务中心，对各单位财务实行“集中管理、分级核算”的一体化财务管理机制，财务中心下设五个业务室，集中统一负责九江公司所属13个法人主体的预算管理、账务核算、资金管理、成本管理、税务管理等全体系财务工作，植入“管理会计”等全新理念，精干整顿队伍，改革体制弊端，努力提升业财融合能力和财务价值创造能力。
　　五是实施党的建设统一。强化党建工作整体规划，提出“顶层设计、党建目标、党建体系、党建标准、公司文化建设”系统性一体化管理思路，梳理了九江公司和基层党组织职责界面清单，积极推动党建规范化、标准化建设，做实基层党建工作。


　　2.聚焦业务协同，做实“四个中心”。

　　强化业务引领和管理服务，努力打造资源集约、营运高效、更富影响力、竞争力的公司集团。

　　一是做实研发中心。秉持科技创新驱动发展理念，依托九江精密已有科技研发资源平台基础，以打造九江公司科技创新中心、科技管理中心和产业孵化中心为目标实施了大研发中心建设。
　　二是做实营销中心。聚焦经营效率，统筹经营资源，改革经营模式，根据各单位主要业务及客户分布情况，划分北方、华东、华南、中西部四大责任片区，明确了“片区+项目”制的统筹经营模式，其中片区和项目分别由九江公司和各单位主导负责。
　　叁是做实财务中心。改革管理体制，实现资金、人员、业务等全面集中统一管理，设立共享的财务负责人和财务室，各单位不再分设财务机构，改革后九江公司整体财务人员压减了20余人，占总人数的叁分之一。
　　四是做实采购中心。压实采购中心的一线业务职能，各单位不再设立采购部门，推进了对各单位物资采购实施管理集中和采购集中，九江公司采购人员总数由46人减少至18人，采购工作的规范性、专业性明显提升，采购成本有效压降。

　　3.坚持顶层谋划，优化资源配置。

　　通过加快推进九江公司本部保密、质量、承制资格等资质能力和体系建设，进一步夯实实体化运营管控基础；围绕“海洋装备配套产物产业区”和“国防电子信息装备产物产业区”的集聚建设，通过统筹能力布局优化调整和整合配置，提高资源的集约利用效益；通过整合产业链资源，重点建设中船锅炉、中船精达、中船内装材料等优势产业平台，打造拳头产物、牵引产业提升，培育龙头公司、带动整体发展。

　　4.完善制度体系，推进管理集约。

　　一是合规制度体系基本建成。新制定和完善制度196项，为九江公司推进全面实体化改革、强化战略运营管控、实现依法治企提供了制度保障。
　　二是公文处理集约性明显提升。强化九江公司对外的统一性，由九江公司统一规范承接办理上级公文，提高了办文质量和效率，减轻了基层单位事务性工作负荷。
　　叁是办公资源配置进一步优化。从节约非生产性成本、强化廉政建设、提高职工满意度出发大力推进公车改革，公务用车从32部减少为13部，年减少车辆保有综合成本300万元以上。
　　四是信息化建设初见成效。启动信息化总体规划建设，上线办公翱础系统，打通九江地区内部业务传递信息路径，优化财务核算体系，上线法务信息系统，简化了办公流程，提高了工作效率，压降了行政成本。
　　五是启动生产资源统筹优化。以持续提升内部生产协作水平，规范利用社会资源，提高整体生产运营效率效益为目标，梳理内部生产资源并搭建内部统筹平台，建立外协外包评审制度，规范定价和结算体系，强化考核评价手段，扎实推进了生产资源统筹优化工作，2021年前8个月九江公司整体生产成本占主营业务收入的比例下降了0.6个百分点。

　　5.突出市场主体地位、聚焦主责主业。

　　在推进九江公司本部共性管理能力的同时，突出基层单位市场主体职责功能，推进其更加聚焦主责主业。各单位对接九江公司本部机构设置，开展了“4+狈”模式的二级管理机构优化调整工作，其中“4”为综合管理部、经营开发部、技术部、质量安全部，“狈”为一线生产制造部门或子公司。通过机构优化，相比全面实体化改革前，各单位内设部门压减了52%，中层干部压减了约30%。九江公司明确并细化了本部与各单位之间的权责边界，推动各单位更加聚焦科研、经营、生产中心工作。

　　（二）聚焦正向激励、突出试点作用，全面深化国企改革

　　九江公司认真学习研究了国家和集团公司有关深化国企改革的政策要求，以充分激发干部职工干事创业的积极性为主要目标，主动争取利用好上级政策，突出和发挥好中船精达“双百公司”等改革试点作用，取得了阶段性成效。

　　1.激励约束机制建设稳妥推进。

　　完成了中船精达股权激励、长安消防超额利润分享等中长期激励方案并落地实施。在中船锅炉和中船精达试点实施了职业经理人制度，在九江贸易推进了以市场化选聘职业经理人等为重点内容的市场化经营管理体制机制改革。其中，中船精达作为集团公司五家“双百公司”之一，较早实施了骨干人员股权激励改革，引入21名核心骨干持股并合计募集现金510万元，股权占比3.4％。股权激励改革后，持股员工主人翁意识和工作积极性明显增强，公司效益逐年提升，净利润年均增长率超过80%。

　　2.叁项制度改革取得初步成效。

　　九江公司开展精准考核评价，及时调整或免职6名九江公司党委管理干部，实现了干部能上能下。大力开展全员定岗定编及人力资源素质结构优化调整工作，精简分流一般管理人员和非生产性辅助人员200余人，市场化引进高质量研发、管理人才70余人，实现了人员能进能出。开展定期业绩考核工作，分配机制进一步向业务骨干倾斜，合理拉大收入差距，实现了收入能增能减。

　　3.中国特色现代公司制度初步建立。

　　九江公司以产权清晰、权责明确、管理科学为目标，努力建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。同时，面临日趋激烈的核心能力竞争和日益加快的经营运行节奏，九江公司认真研究在合法合规的前提下大力提高内部运转效率和外部市场响应效率，强化党组织建设，简化全资或绝对控股单位的管理机构和治理主体设置，如在规模较小、业务相对单一的单位不设董事会而设执行董事、不设监事会而设监事等，以清单方式充分向经营管理层授权，尊重其经营管理权、选人用人权、分配激励权等。在实践的基础上，经集团公司政策法规部专业指导，九江公司编制完成了《天美果冻麻花大全实体化改革公司治理合规管理规范》（讨论稿）。

| 来   源：集团公司战略规划部/九江公司
| 责   编：宁湘舒
| 校   对：周   芒
| 审   核：甘丰录/项   丽