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　　 七〇八所

　　 依托“远望工程” 不断提升科技领军人才培养

　　“十叁五”期间，七〇八所按照“打造人才培养体系、建立人才成长通道、建设科技人才队伍”的总体思路，坚决贯彻落实高质量发展理念，建立并着力打造了具有七〇八所特色的叁大科技人才培养工程—“远望工程”“扬帆工程”“起航工程”。其中“远望工程”立足总结高层次科技人才的成才规律和路经，借鉴国家和集团公司人才计划等有益经验，致力于造就一支引领高质量发展的科技领军人才队伍。

　　一、坚持党管人才，加强顶层设计，着眼体系建设，不断优化完善科技领军人才管理体系。

　　“盖有非常之功，必待非常之人”。科技领军人才培养是一项复杂长期的系统工程，需要党政协调，聚集各方资源，形成合力。

　　建立“上下联动”的工作机制。由所党委统一领导，人力资源部牵头组织，相关职能部门分工协作，基层业务部门具体落实。

　　持续加强顶层设计。高层次人才管理制度历经五次优化升级，持续完善七〇八所高级专家选聘、培养、考核、激励、退出等机制。

　　着眼体系建设，强化人才培养工程的无缝对接。将高级专家纳入七〇八所岗位体系中的高阶岗位，打破了现有技术通道的“天花板”，建立起专业技术路径纵向到底的管理模式。

　　二、坚持举全所之力办大事，构建多样化培养平台，提供全方位保障，不断优化科技领军人才成长环境。

　　搭建多样化培养平台。充分利用国家级、省部级科研实验室平台，为科技领军人才开展基础研究和研发设计提供便利。充分利用博士后工作站、研究生学位培养点等学习资源，为科技领军人才提供继续教育机会，拓宽眼界，加深学识。重点面向国家海洋事业重大战略需求，实施一人一策，一人领衔一个团队，树立大师品牌效应。多名集团公司首席专家分别带领的某战斗舰船设计团队、超大型箱船设计团队、疏浚船设计团队等，为我国海洋强国战略做出了突出贡献。

　　积极营造激励氛围。切实保障高层次人才的履职待遇和薪酬待遇，同时为他们提供良好的科研条件保障，赋予多项管理权、分配权。建立了有利于科技领军人才潜心技术发展和科研攻关的激励机制，加快促进创新能力建设和人才培养，充分调动广大科研人员的积极性。

　　叁、坚持能上能下，重点抓好选拔与考核环节，不断完善转换与退出机制。

　　先后开展了叁批所高级专家遴选，由首批12人发展到28人。高级专家队伍在不断壮大的同时，涉及的学科领域由传统总体、结构等单一技术领域向动力、电力、作战、装置等系统技术领域转变。

　　采取年度考核和聘期考核结合的方式，对高级专家聘任期间的履职情况进行评估。2020年对第二批高级专家开展任期考核，9人考核优秀续聘第叁批高级专家；考核称职的高级专家重新参加了第叁批高级专家选拔。2020年集团公司组织集团高级专家遴选，6位所首席专家入选集团公司高级专家，充分说明七〇八所高级专家的质量是经得起考验的，是名副其实的。

　　引导能上能下，完善转换与退出机制。坚持高标准严要求，一位聘期考核称职的专家未能成功入选下一批高级专家。高级专家中先后有两位专家转岗为中层领导人员，一位专家转岗为非领导职务人员，一位中层领导人员转岗，成功入选高级专家。

　　通过加强政策引导，七〇八所建立和优化了所高级专家队伍管理体系，与集团公司高级专家队伍实现有效对接，切实发挥了七〇八所高级专家引领技术发展、承接重大项目、应用创新成果、培养青年人才的示范作用，有力支撑了所高质量发展和行业引领。

　　 七一一所

　　 提升素质、增强能力，在实践中加快年轻人才的培养

　　七一一所是我国唯一的国家级船用柴油机研发机构，承担了新一代船用中高速柴油机自主研发工作，经过近10年奋勇攻关，圆满完成全部研制任务，研制的某型柴油机性能指标达到世界先进水平。

　　多年来，七一一所在青年人才培养方面通过系统提升素质、在实践中锻炼增强能力等方面加强推进，取得了较好成效，主要做法和体会如下。

　　1、长期储备，厚积薄发，持续打造高水平专业人才队伍。早在“十五”期间，七一一所就积极谋划，为柴油机升级换代和持续发展储备人才，已经形成以年轻技术骨干为主的近350人团队，是我国大功率柴油机研发的主干力量，团队成员有激情、有担当、有能力，平均年龄仅32岁，硕士博士占比76%，高级职称占比32%。

　　2、明确标准，赛马择优，创造骨干人才脱颖而出机制。项目对标世界最先进机型，技术难度高，需要充分利用国内优势资源，通过自主创新和集智攻关。项目采用竞聘方式选拔主管设计师等核心岗位。青年骨干踊跃报名竞聘，择优选拔，共选拔主任设计师9人、平均年龄34岁，主管设计师30人，平均年龄31岁，主要设计人员年龄更轻。年轻骨干被推到科研第一线担当重任，极大地激发了广大年轻技术人员的创新创业激情。

　　3、师徒带教，倾心辅导，加速青年技术人才成长。为每位年轻技术人员指定了经验丰富的导师，明确辅导目标、制定带教计划，提升带教履职的效果。导师的倾心指导，不仅快速提升年轻技术人员的技术水平和工程经验，也从沟通能力、合作精神、科研管理等方面加强培养，使得他们的成长比较综合，也为未来堪当大任打下良好基础。

　　4、实践锻炼，攻关克难，让人才在项目中提升综合能力。结合关键技术攻关和故障闭环，组建专项攻关组、创新工作室，很多设计小组边学习边研究，甚至花费数月攻克一个技术难题，年轻的设计师更是获益匪浅，通过高强度、高难度任务锤炼，一支作风优良、敢打敢拼、执行力强的优秀团队成长起来。在这过程中，很多年轻技术骨干走完了完整的自主研发道路，积累了大量设计和管理经验，为今后担任更重要的角色、发挥更重要的作用奠定了坚实基础。

　　5、强化激励，制度保障，营造重视人才氛围。在年轻研发团队成员物质待遇方面，在薪酬上对标所里先进水平、社会同类较高水平，给予重点倾斜保障。另外，为了体现激励的及时性，还在项目中设置较高标准的技术津贴及项目特别嘉奖。在精神激励方面，利用各种荣誉推荐机会集中推荐项目参研人员骨干，覆盖面较广，收到了很好的效果。
　
　　 外高桥造船

　　 面向复杂工程项目的青年干部人才培养行动实践

　　十叁五期间，外高桥造船产物结构逐步向高端转型，面对首艘大型国产化邮轮这一巨系统复杂工程，坚持人才是第一资源，紧密围绕“邮轮引领、一体两翼”高质量发展战略需要，以满足民船、海工、大型邮轮条线的人力资源保障为目标，以制度建设为引导，以优化体制机制为动力，以青年人才干部培养为重点，激发青年人才队伍活力。

　　一、优化干部选育机制，加快优秀年轻干部培养

　　优化干部选育机制，加快选拔优质高潜年轻人才。公司党委对于业绩特别突出的干部，缩短中、基层干部层级间任职年限,加速优秀年轻干部的培养和成长。在青年人才的公开竞聘中，突出选用政治标准的同时，突出“两建设叁结合一研判”。建设青年骨干日常考察机制；建设外部专业人才测评机制，借力船舶系统内兄弟院企人力资源专家；结合青年骨干一贯表现、竞聘现场表现以及人岗相适情况，进行组织研判，选拔出一批具备较好潜质、符合事业发展需要的优秀青年干部。

　　多措并举，强化优秀年轻干部的历练培养。公司党委大力推进 “青训工程”，以“国际化视野、工程化能力、学术化态度、职业化素养”的“四化”能力建设为目标，通过赋能培训与多岗位锻炼、交流挂职、扶贫驻村锻炼相结合的方式开展培养。“青训工程”中跨部门交流干部占比达到76%，有效提升了青年干部个人适岗能力和面对复杂工程的应变能力。

　　二、畅通职业生涯通道，开拓创新人才发展平台

　　畅通职业生涯通道，完善《非职务序列人员管理办法》。公司党委高度重视青年人才在事业成长上的“人岗匹配、人尽其才”，对于专业技术、技能人才，不断推进非职务序列通道的建设和完善，创造更加广阔的职业发展空间；提倡和鼓励职务序列、非职务序列“双通道”健康流动。

　　开拓创新人才发展平台，开展青年人才培养。依托大型邮轮等重点在建在研项目，全面开展各领域、各层次人才培养。通过建设博士后科研工作站，吸引高层次人才的加入；通过与高校建立研究生工作站，创新校企合作新模式；通过创建重大专项技术创新团队，开展技术攻关、技术创新活动，解决生产实际问题，加强技术引领及科技成果的价值输出。目前，大型邮轮项目中博士6人，其中入站博士1人，入站研修生30余人。

　　叁、健全差异化激励机制，激发青年人才干事创业活力

　　重塑公平与激励兼顾的薪酬体系，完善公司发展的人才激励机制。公司党委专注于为青年人才开拓公平与激励的干事创业的机制。针对管理、技术、技能叁支队伍，重塑薪酬体系，优化薪酬结构，确定职级与薪酬等级的对应关系，优化薪酬固浮比，确保薪酬保障性和激励性的兼顾。

　　实施差异化的激励政策，激发青年人才干事创业内生动力。积极运用分类型差异化激励手段，落实全员绩效考核，加大对核心骨干和业绩突出人员的激励力度；通过各项考核、奖励等差异化激励机制，“一部一策”、“一企一策”实施考核激励。

　　激励机制不看年龄资历，只看业绩贡献，大大激发了青年干部人才干事创业的积极性和内生动力，推动首艘国产大型邮轮2021年10月18日完成675个分段，74个总段的建设，实现全船结构贯通，助力公司高质量发展。


| 来   源：集团公司人力资源部
| 责   编：王   琦
| 校   对：高红梅
| 审   核：项   丽/甘丰录